Делегирование – большая и больная тема для большинства предпринимателей, особенно в начале пути.
Большая — потому что этому нужно учиться, как и всему остальному — всё не так просто, как кажется. Больная — потому что сложно искоренить страх, что кто-то выполнит важную работу не так хорошо, как вы: что-то упустит, сделает на авось и, как следствие, вы получите слабый результат, потеряете клиентов, прибыль, репутацию.
Но если мы хотим развития бизнеса и роста дохода, рано или поздно нам придется научиться правильно делегировать задачи. Когда человек эксперт, профессионал в какой-то области, всё делает сам и получает за это деньги, это ещё не бизнес. Это ремесленничество.
В такой модели мы упираемся в ограниченность собственного ресурса, собственной пропускной способности. Допустим, в идеале вы хотите получать доход от 10 клиентов, но по времени можете потянуть только 4.
Ремесленничество — уязвимая модель заработка, ведь человек может временно выйти из строя по болезни или другим обстоятельствам.
Из этой точки мы идем либо в горизонтальное развитие (ещё больше повышаем квалификацию, становимся лидером в своей нише, повышаем чек), либо в вертикальное развитие — строим бизнес. В этой модели бизнес не упирается в вашу пропускную способность, приносит кратно больший доход и может функционировать без вас, пока вы болеете, отдыхаете, занимаетесь другими делами. Но в этом случае нам приходится учиться новым функциям.
На этом этапе важны навыки управления. Многие предприниматели являются экспертами в той области, из которой они вышли (например, в производстве, продажах, маркетинге), но почти никто не обучается тому, как это – быть руководителем, директором, основателем компании, какие функции и навыки для этого нужны. Этому необходимо обучаться.
Как и в любом другом процессе обучения, это новая информация, требуется тратить время, осваивать, внедрять, практиковать и совершенствовать — отказываться от старых привычек и переходить к новым. То же самое и с делегированием — изначально это вопрос правильного алгоритма и практики.
Большая — потому что этому нужно учиться, как и всему остальному — всё не так просто, как кажется. Больная — потому что сложно искоренить страх, что кто-то выполнит важную работу не так хорошо, как вы: что-то упустит, сделает на авось и, как следствие, вы получите слабый результат, потеряете клиентов, прибыль, репутацию.
Но если мы хотим развития бизнеса и роста дохода, рано или поздно нам придется научиться правильно делегировать задачи. Когда человек эксперт, профессионал в какой-то области, всё делает сам и получает за это деньги, это ещё не бизнес. Это ремесленничество.
В такой модели мы упираемся в ограниченность собственного ресурса, собственной пропускной способности. Допустим, в идеале вы хотите получать доход от 10 клиентов, но по времени можете потянуть только 4.
Ремесленничество — уязвимая модель заработка, ведь человек может временно выйти из строя по болезни или другим обстоятельствам.
Из этой точки мы идем либо в горизонтальное развитие (ещё больше повышаем квалификацию, становимся лидером в своей нише, повышаем чек), либо в вертикальное развитие — строим бизнес. В этой модели бизнес не упирается в вашу пропускную способность, приносит кратно больший доход и может функционировать без вас, пока вы болеете, отдыхаете, занимаетесь другими делами. Но в этом случае нам приходится учиться новым функциям.
На этом этапе важны навыки управления. Многие предприниматели являются экспертами в той области, из которой они вышли (например, в производстве, продажах, маркетинге), но почти никто не обучается тому, как это – быть руководителем, директором, основателем компании, какие функции и навыки для этого нужны. Этому необходимо обучаться.
Как и в любом другом процессе обучения, это новая информация, требуется тратить время, осваивать, внедрять, практиковать и совершенствовать — отказываться от старых привычек и переходить к новым. То же самое и с делегированием — изначально это вопрос правильного алгоритма и практики.
Как эффективно делегировать задачи сотрудникам: алгоритм делегирования и наши ошибки
1. Определить и озвучить, какой конкретно результат вы хотите от человека, которому передаете задачу, и когда.
2. Определить и озвучить, каким образом эта задача будет сделана так, чтобы вас это устроило.
Учитывая, что сами вы уже делали эту задачу, вы знаете алгоритм и его нужно хотя бы базово описать. Ещё лучше записать инструкцию — либо видео-инструкцию, либо ключевые вещи зафиксировать текстом. Это несложно. По сути, так вы передаете свой опыт.
3. Контролировать промежуточный результат.
В зависимости от задачи и её сложности я лично руководствуюсь таким принципом: «Сначала я делаю — ты наблюдаешь, затем ты делаешь — я наблюдаю, а потом ты делаешь самостоятельно».
Большая и грубая ошибка — нанять человека, бросить его в океан и пусть сам разгребает. В таком случае и доверия не будет, и результата.
Передавать важно по градиенту, постепенно. И первое время правильно наблюдать, делать координации и контролировать, чем многие пренебрегают. Часто именно поэтому мы потом говорим «человек не подошёл», и люди уходят, не реализуя свой потенциал.
Если вы взяли профессионала, то сначала нужно свериться — общее у вас видение задачи, результата и способов его достичь, или нет. Далее передавать задачи в конкретных объемах — что, сколько и когда хочу — но ждать не только конечный результат, но и контролировать промежуточный. И только когда мы видим, что человек круто делает работу, тогда можно отпускать в свободное плавание (хотя все равно проверять результаты).
Успех делегирования также зависит от того, кого вы изначально взяли на работу: какой у человека баланс хард и софт-скиллов. Бывает так, что человек приходит со знаниями и опытом, но с людьми и клиентами общается так, что хочется его уволить. И ведь приходится расставаться.
Соответственно, в делегировании у нас три этапа:
Если вам нужен ключевой сотрудник в компанию или бизнес-ассистент, заполните заявку. Обсудим вакансию?
2. Определить и озвучить, каким образом эта задача будет сделана так, чтобы вас это устроило.
Учитывая, что сами вы уже делали эту задачу, вы знаете алгоритм и его нужно хотя бы базово описать. Ещё лучше записать инструкцию — либо видео-инструкцию, либо ключевые вещи зафиксировать текстом. Это несложно. По сути, так вы передаете свой опыт.
3. Контролировать промежуточный результат.
В зависимости от задачи и её сложности я лично руководствуюсь таким принципом: «Сначала я делаю — ты наблюдаешь, затем ты делаешь — я наблюдаю, а потом ты делаешь самостоятельно».
Большая и грубая ошибка — нанять человека, бросить его в океан и пусть сам разгребает. В таком случае и доверия не будет, и результата.
Передавать важно по градиенту, постепенно. И первое время правильно наблюдать, делать координации и контролировать, чем многие пренебрегают. Часто именно поэтому мы потом говорим «человек не подошёл», и люди уходят, не реализуя свой потенциал.
Если вы взяли профессионала, то сначала нужно свериться — общее у вас видение задачи, результата и способов его достичь, или нет. Далее передавать задачи в конкретных объемах — что, сколько и когда хочу — но ждать не только конечный результат, но и контролировать промежуточный. И только когда мы видим, что человек круто делает работу, тогда можно отпускать в свободное плавание (хотя все равно проверять результаты).
Успех делегирования также зависит от того, кого вы изначально взяли на работу: какой у человека баланс хард и софт-скиллов. Бывает так, что человек приходит со знаниями и опытом, но с людьми и клиентами общается так, что хочется его уволить. И ведь приходится расставаться.
Соответственно, в делегировании у нас три этапа:
- Подобрать человека с важными для вас и бизнеса характеристиками
- Правильно передать задачи
- Правильно контролировать.
Если вам нужен ключевой сотрудник в компанию или бизнес-ассистент, заполните заявку. Обсудим вакансию?
